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Was kann ich als Mitarbeitende tun, wenn ich schlecht geführt werde?

Gestern•27:10

Juliane arbeitet im Kommunikationsteam einer Stadtverwaltung mit 12.000 Mitarbeitenden. Sie wünscht sich mehr von ihrer Führungskraft: Orientierung, strukturierte Prozesse, Formate für Konflikte. Sie hat schon versucht, Dinge anzustoßen und wurde dabei als zu fordernd wahrgenommen. Eine Situation, die viele kennen: Man hat einen klaren Blick dafür, was fehlt, aber nicht die Rolle, es zu ändern. Was tun, wenn die Führungskraft nicht liefert, was das Team braucht? Und wo liegt die Grenze zwischen berechtigtem Anspruch, kluger Geduld und dem Moment, an dem ein Kontextwechsel die ehrlichste Antwort ist?

Was tun, wenn es zu viel ist?

04.06.2026•32:24

Tobias ist Bereichsleiter bei ver.di und bemerkt in seiner Elternzeit: Egal mit wem er spricht, der Satz ist immer derselbe. „Es ist gerade zu viel.“ Aber was steckt eigentlich dahinter? Echte Überlastung, ein kulturelles Signal, ein Hilferuf – oder einfach der neue Slang für Arbeit? Und was macht dieser Satz mit der Stimmung im Team, wenn er zum Dauerzustand wird? Wie erkenne ich als Führungskraft, wann aus „gerade viel“ ein ernstes Problem wird? Und was kann ich konkret tun, ohne sofort in den Retter-Modus zu verfallen?

Brauchen wir eine Präsenzpflicht?

21.05.2026•33:50

Julia und Anne leiten gemeinsam die Damenschneiderei eines Staatstheaters. 21 Menschen, tägliche Proben, kurzfristige Änderungen an Kostümen, Handarbeit vor Ort. Und dann kommt eine neue Betriebsvereinbarung: mobiles Arbeiten für alle. Eine Kollegin nutzt das intensiv, andere können es schlicht nicht. Im Team entstehen Spannungen rund um Fairness, Teamgefühl und die Frage, wer eigentlich die Verantwortung trägt. Wie findet man als Führungskraft eine Homeoffice-Regelung, die für alle passt, ohne sich in Konflikten aufzureiben? Und was, wenn das Problem mit dem Homeoffice gar nicht das eigentliche Problem ist?

Wie schaffe ich Transparenz, ohne zu überfordern?

07.05.2026•36:26

Sandra ist Geschäftsführerin des Satiremagazins Titanic. Zahlen und Entscheidungen macht sie gegenüber Mitarbeitenden transparent. Nur führt das nicht automatisch zu Verständnis im ganzen Team. Im Gegenteil: Einige Informationen werden aus dem Kontext gerissen oder falsch eingeordnet. Zugleich sagt Sandra: Nicht alle Mitarbeitenden wollen diese Infos überhaupt. Wie stellt man als Führungskraft also Transparenz her, ohne zu überfordern? Und wie entsteht Verständnis, auch wenn der Sachverhalt komplex ist?

Wann übernimmt mein Team Verantwortung?

23.04.2026•35:16

Dina ist seit sechs Monaten Führungskraft und gibt ihrem jungen Team viel Vertrauen und Freiheit. Trotzdem wird sie häufig um Erlaubnis gebeten. Oder ihre Mitarbeiter*innen treffen Entscheidungen, übernehmen dafür aber keine Verantwortung. Was muss Dina tun, damit ihr Team wirklich eigenverantwortlich handelt? In dieser Folge sprechen Sebastian Klein (Neue Narrative), Elena Lange (Walk the Talk) und Frederik Fleischmann (TheDive) über Freiheit und Verantwortung, und warum sie zwei Seiten einer Münze sind. Und darüber, was es wirklich braucht, damit aus gut gemeintem Zutrauen echte Eigenverantwortung wird.

Wie gebe ich gutes Feedback?

09.04.2026•33:17

Nicole leitet ein Team in einer IT-Beratung. Vom Arbeitsalltag ihrer Mitarbeitenden bekommt sie wenig mit, weil viele von ihnen direkt bei den Kund*innen arbeiten. Trotzdem muss Nicole ihre Leistung bewerten. Wie gerecht kann das eigentlich sein? In dieser Folge sprechen Sebastian Klein (Neue Narrative), Elena Lange (Walk the Talk) und Frederik Fleischmann (TheDive) über den Unterschied zwischen Feedback, Leistungsbeurteilung und Konfliktgespräch. Und was wirklich hilft, wenn man auf die Einschätzungen Dritter angewiesen ist.