Workshop Facilitation (Lukas Steurer, Nadja Stielau)

10.09.2026•31:36

In dieser Folge sprechen wir darüber, worin sich Moderation und Facilitation unterscheiden. Wir beschreiben Moderation als das Führen durch einen Prozess, in dem alle zu Wort kommen, Zeiten eingehalten werden und am Ende Entscheidungen und Dokumentation möglich sind.Bei Facilitation gehen wir einen Schritt weiter und verbinden den Termin mit Lernen und Veränderung. Wir wollen nicht nur Ergebnisse im Raum erreichen, sondern auch neue Perspektiven eröffnen und den Beteiligten ermöglichen, sich nach dem Termin anders zu verhalten.Ein wichtiger Teil ist für uns die Auftragsklärung. Wir fragen, wozu ein Termin eigentlich stattfindet, welches Ergebnis gewünscht ist, wie Beteiligung aussehen soll und welche Verantwortung bei uns oder bei der auftraggebenden Seite liegt. Gerade die Frage nach dem „Wozu?“ kann Formate und Erwartungen grundlegend verändern.Wir sprechen auch über die Gestaltung von Agenda und Ablauf. Während Moderation oft klarer planbar ist, braucht Facilitation mehr Puffer, weil Erkenntnisse erst im Verlauf entstehen. Deshalb arbeiten wir stärker mit Hypothesen, Beobachtungen und passenden Interventionen statt mit starren Zeitplänen.Ein weiterer Schwerpunkt ist der bewusste Einsatz von Methoden, Raum und Gruppendynamik. Wir nennen Beispiele wie Kleingruppen, Standortwechsel, Körperlichkeit, Gegenstände oder gezielte Ankommensrunden. Entscheidend ist für uns immer, welche Wirkung wir damit erreichen wollen.Zum Schluss gehen wir auf Remote-Formate ein. Dort sind Vorbereitung, technische Möglichkeiten, Raumgestaltung in Tools und klare Rechte besonders wichtig. Wir betonen, dass auch online Facilitation möglich ist, aber andere Anforderungen stellt als Präsenzformate.

Betriebswirtschaft für Coaches (Nadja Stielau, André Friedrich)

27.08.2026•40:51

In dieser Folge sprechen wir darüber, warum Coaches sich mit Betriebswirtschaft beschäftigen sollten. Ausgangspunkt ist die Frage, wie betriebswirtschaftliches Verständnis im Coaching helfen kann, ohne dass wir selbst in die Rolle von Beratern wechseln.Wir erklären, dass Zahlen in Führungssituationen auch dazu genutzt werden können, Diskussionen abzulenken oder zu beenden. Deshalb ist es für uns wichtig, betriebswirtschaftliche Begriffe einordnen zu können, wenn Coachees mit Zahlen argumentieren, die nicht zu dem passen, was sie gleichzeitig erzählen.Ein Schwerpunkt liegt auf der Haltung im Coaching. Wir wollen nicht fachlich mitdiskutieren, sondern die Augenhöhe halten, kritisch nachfragen und uns nicht beeindrucken lassen. Dazu gehört auch, den Zusammenhang zwischen Zahl und Aussage zu hinterfragen und bei Bedarf gezielt nachzufragen oder Wissen nachzuschlagen.Wir sprechen außerdem darüber, wie betriebswirtschaftliches Verständnis beim Einstieg in ein Coaching hilfreich sein kann, besonders bei Führungskräften und Personen mit Verantwortung. Wenn wir die Welt unserer Coachees besser verstehen, fällt es leichter, Vertrauen aufzubauen und später auch zu tieferen Themen wie Führung, Persönlichkeit und Kommunikation zu kommen.Ein weiterer Teil der Folge behandelt grundlegende Begriffe wie BWA, Ergebnis vor Steuern und Bankkonto. Wir unterscheiden zwischen Liquidität, Auswertungen und Verlaufsperspektive und zeigen, dass der reine Blick auf das Konto oder nur auf Monatszahlen schnell in die Irre führen kann.Zum Schluss gehen wir darauf ein, wie Coaches sich Wissen aneignen können, etwa durch Recherche, KI-gestützte Vorbereitung oder Reflexion mit Transkripten. Dabei betonen wir, dass diese Unterstützung helfen kann, Hypothesen zu bilden und Anstöße zu finden, ohne die eigene Coachingrolle zu verlassen.

Besonderheiten im Leadership Coaching (Judith Andresen, Nadja Stielau)

13.08.2026•55:42

In dieser Folge sprechen wir darüber, was Leadership-Coaching besonders macht und warum dieser Begriff überhaupt extra verwendet wird. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie wir Führungskräfte coachen, ohne in Hierarchien, Annahmen oder Sprachlosigkeit stecken zu bleiben.Wir thematisieren vor allem die Anbahnung des Coachings. Oft ist es schwierig, einer Führungskraft Coaching anzubieten, besonders intern. Wir beschreiben, dass ein informelles Gespräch bei Kaffee oder Mittagessen oft hilfreicher ist als ein formelles Anbahnungsgespräch. Dabei ist wichtig, nicht über die Führungskraft zu sprechen, sondern sie direkt anzusprechen und ihren eigenen Blick einzuholen.Ein weiterer Schwerpunkt ist die Haltung im Coaching. Wir sprechen über Empathie, Distanz zur Sache und die Frage, wie wir mit eigenen Gefühlen umgehen, wenn uns das Thema berührt. Eigene Reaktionen können ein Hinweis sein, dass etwas im Raum steht, das geklärt werden sollte. Dazu gehört auch, das eigene Gefühl offen zu benennen und Supervision als Unterstützung zu nutzen.Wir behandeln außerdem typische Führungssituationen wie schwierige Entscheidungen, Veränderungen, Umstrukturierungen oder Trennungen. Dabei wird deutlich, dass Führungskräfte oft zwischen Erwartungen, Verantwortung und eigenen Skrupeln stehen. Ein zentrales Thema ist das Verhältnis zur Führung selbst: Welche Erfahrungen bringen wir mit, welche Bilder von Führung tragen wir in das Coaching hinein, und wie vermeiden wir, uns von einem idealisierten Führungsbild leiten zu lassen?Am Ende halten wir fest, dass Leadership-Coaching Raum schafft, um Gefühle, Perspektiven und Handlungsoptionen sichtbar zu machen. Gerade wenn Führungskräfte selten gefragt werden, kann es entlastend sein, ihre Situation und ihre Entscheidungslage offen zu besprechen.

Retrospektiven in 2026 (Judith Andresen, André Friedrich)

30.07.2026•23:12

In dieser Folge sprechen wir über die kommende dritte Auflage des Buchs zu Retrospektiven in agilen Projekten. Wir greifen die Frage auf, was sich seit den ersten Retrospektiven und seit dem Agilen Manifest verändert hat und warum Retrospektiven heute anders gedacht werden müssen.Wir diskutieren, dass viele Teams einerseits von Methodenübersättigung geprägt sind und andererseits Retrospektiven als wiederholtes Schema erleben. Wir betonen, dass Retrospektiven dann hilfreich sind, wenn die gewählten Methoden zur jeweiligen Situation passen und eine klare Hypothese dahintersteht. Auch paradoxe Interventionen werden als Beispiel genannt, wenn sie zur Gruppe und zum Ziel passen.Ein weiterer Schwerpunkt ist der Einsatz von KI in Retrospektiven. Wir sprechen darüber, wie KI beim Mitschneiden, Transkribieren, Spiegeln von Inhalten und beim Generieren von Einsichten oder Moderationshypothesen unterstützen kann. Dabei geht es auch um die Nutzung in der Vor- und Nachbereitung sowie um den Nutzen für Moderation und Team.Außerdem thematisieren wir die Normalität von Remote- und Hybrid-Formaten. Wir sagen, dass diese Formate heute alltäglich sind, aber weiterhin gute Moderation, passende Beteiligungsformen und bewusste Vorbereitung brauchen. Gleichzeitig sprechen wir darüber, dass Präsenz in manchen Fällen sinnvoller sein kann, etwa bei bestimmten Lern- oder Aufstellungsformaten.Zum Schluss geht es um die erweiterte Rolle von Retrospektiven im Buch: Nicht jedes Thema gehört in eine Retro. Konflikte, Priorisierung oder andere Teamthemen können auch in anderen Lern- und Arbeitsformaten besser bearbeitet werden. Die dritte Auflage enthält deshalb ein eigenes Kapitel zu anderen Lernformaten und zu passenden Alternativen wie Konfliktmoderation, Mediation, Post-Mortem-Analysen oder Open Space.

KI-Einsatz im Coaching (André Friedrich, Lukas Steurer)

16.07.2026•22:00

In dieser Folge sprechen wir über unseren Alumni-Tag und die dortigen Sessions zum Thema KI im Coaching und in der Organisationsentwicklung. Dabei ging es vor allem um die Frage, wie wir künstliche Intelligenz in unserer Beratungspraxis einsetzen und welche Erfahrungen Teilnehmende bereits damit gemacht haben.Wir nehmen mit, dass viele zwar KI im Alltag nutzen, sie aber im Coaching-Kontext noch selten aktiv einsetzen. Häufige Hürden sind Unsicherheit darüber, ob der Einsatz erlaubt ist, sowie Bedenken zu Datenschutz, Freigaben und organisatorischen Vorgaben. Auch die Sorge, als Coach an Kompetenz zu verlieren oder „zu verdummen“, wurde angesprochen. Eine existenzielle Angst, dass KI den Job ersetzt, kam dagegen kaum vor.Wir schildern mehrere konkrete Anwendungsfälle: transkribierte Coaching-Sessions, automatische Zusammenfassungen und daraus abgeleitete Hypothesen für weitere Gespräche. Dabei betonen wir, dass KI für uns kein Ersatz ist, sondern eine Unterstützung, die das eigene Denken anregt und reflektiertes Arbeiten erleichtert. Auch Bauchgefühl und Erfahrung bleiben aus unserer Sicht zentrale Bestandteile des Coachings.Außerdem sprechen wir über weitere Beispiele aus den Sessions, etwa einen mit KI gebauten Skill für hypothesenbasierte Retro-Planung sowie die Nutzung von Personas zur Vorbereitung von Stakeholder-Management und Verhandlungen. Ein wichtiger Punkt ist dabei, eigene Inhalte, Modelle und Wissen in die Tools einzubringen, damit die Ergebnisse besser zum jeweiligen Kontext passen.Zum Schluss erwähnen wir den bereits veröffentlichten Blogbeitrag zum Alumni-Treffen sowie die geplante Masterclass zu KI und Coaching, die sich an Menschen mit ersten Erfahrungen richtet.

3D-Welten in der Verwaltung (André Friedrich, Lukas Steurer)

25.06.2026•20:37

In dieser Folge sprechen wir darüber, wie wir die Methode der 3D-Welten in einem Verwaltungskontext eingesetzt haben. Wir beschreiben, wie mit beschreibbaren Sechsecken Ideen gesammelt, priorisiert und in einer räumlichen Anordnung sichtbar gemacht werden, um Schwerpunkte und strategische Themen zu erkennen.Wir erläutern, dass die Methode nicht nur Priorisierung erleichtert, sondern auch dazu zwingt, konkrete Entscheidungen zu treffen. Durch Höhenkarten, Farben und Inseln entsteht ein dreidimensionales Bild, in dem sichtbar wird, was wichtig ist, was zusammengehört und was zurückgestellt wird. Dabei wird auch deutlich, dass unklare oder zu allgemeine Inhalte schnell als problematisch sichtbar werden.Ein Schwerpunkt der Folge ist der Einsatz in einer Stadtverwaltung. Wir sprechen darüber, dass es dort mehrere Ebenen mit unterschiedlichen Rollen gibt und dass politische Führungskräfte gewählt werden. In der konkreten Anwendung zeigte sich, dass die Einschätzungen der Dezernatsleitung und der Bereichsleitungen zu den wichtigen Themen und Einflussfaktoren teilweise gar nicht übereinstimmten.Wir ordnen diese Beobachtung als Konflikt zwischen politischer Zielsetzung und strategischer Umsetzung ein. Dabei wird deutlich, dass die Arbeitsgruppe zwar handlungsfähig bleiben will, aber mit unterschiedlichen Erwartungen und Prioritäten umgehen muss. Die Methode half hier, diese Unterschiede sichtbar zu machen und Gesprächsbedarf zu erkennen.Zum Schluss sagen wir, dass wir uns eine weitere Anwendung wünschen, bei der auch Vertreter der höheren Leitung direkt mit der Arbeitsgruppe zusammenarbeiten. So könnte die Methode helfen, gemeinsame Sichtweisen und Unterschiede noch klarer herauszuarbeiten.